尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、以及現(xiàn)場的各位同事：
大家好!
“成長型地產(chǎn)公司管理及信息化”，這個(gè)題目很大，想要在幾分鐘內(nèi)講清楚，做到面面俱到不太可能，但既然是董事長出題，我就要負(fù)責(zé)解題，我結(jié)合自身過往的工作經(jīng)驗(yàn)，談一些自己的心得。
我把題目分成兩塊兒來看，一方面是什么是“成長型地產(chǎn)公司”?另一方面則是這樣的公司如何做好管理體系建設(shè)和推進(jìn)信息化?
要回答“什么是成長型地產(chǎn)公司”?首先得回答“什么是成長型企業(yè)”?我認(rèn)為，但凡是“持續(xù)謀求發(fā)展、堅(jiān)持長期主義”的企業(yè)，就是“成長型企業(yè)”。發(fā)展是硬道理，只要一直還在考慮公司發(fā)展，并且還在思考如何讓公司更加穩(wěn)健、長久地發(fā)展的企業(yè)，就是成長型企業(yè)。因?yàn)檫@樣的公司未來發(fā)展會有非常好的預(yù)期，寧做長跑冠軍，不做短跑明星。
而我們公司當(dāng)前也正是一家從“手工藝”邁向“工業(yè)化”的成長型地產(chǎn)公司。今天聽了董事長前面的發(fā)言，非常精彩!最有感觸的部分就是“5個(gè)能力提升”和“3個(gè)成長”。
行業(yè)里按照運(yùn)營管理規(guī)模，對企業(yè)發(fā)展階段做了這樣的劃分。具體而言，就是按照“進(jìn)駐城市拓展數(shù)量、城市拓展布局形式、并行開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量”三大維度，將企業(yè)劃分成了“根據(jù)地創(chuàng)業(yè)期、周邊城市拓展期、多中心進(jìn)駐期、多中心輻射期”四個(gè)階段。但我覺得這樣的劃分方式都不如今天董事長的階段劃分來得精準(zhǔn)!按照董事長今天講話中的劃分，就是“手工藝”階段，到都是“工業(yè)化”階段。不管企業(yè)的運(yùn)營規(guī)模有多大，進(jìn)駐了2個(gè)還是10個(gè)城市，并行開發(fā)是4個(gè)還是30個(gè)項(xiàng)目，都屬于“工業(yè)化”階段。所以，不難看出，企業(yè)的規(guī)模只是這家企業(yè)進(jìn)入到“工業(yè)化”階段之后的一個(gè)副產(chǎn)品。如何從“手工藝”階段跨越到“工業(yè)化”階段才是關(guān)鍵，這與規(guī)模無關(guān)。只要進(jìn)入到“工業(yè)化”階段，企業(yè)的發(fā)展路徑不一定都是朝“規(guī)模化”方向發(fā)展，市面上還有很多走特色發(fā)展道路的公司：比如做綠色建筑的朗詩，又比如做高端品質(zhì)的星河灣……所以關(guān)于進(jìn)入“工業(yè)化”階段以后，企業(yè)的后續(xù)發(fā)展路徑是可以有很多選擇的，但首先都是要進(jìn)入到“工業(yè)化”階段，這是基本前提，在這之后，我們才可能高談后續(xù)戰(zhàn)略和發(fā)展路徑的選擇問題。
那么，當(dāng)我們?yōu)榱隧樌七M(jìn)公司進(jìn)入“工業(yè)化”階段，我們應(yīng)該從管理體系和信息化建設(shè)的哪些方向入手，才能讓公司快速進(jìn)入到“工業(yè)化”階段呢?
我們先從管理體系建設(shè)的角度來談，主要從兩個(gè)維度，一是要素，二是路徑。管理體系建設(shè)確實(shí)是一種不太容易的事情，既不能原地踏步，也不能拔苗助長，我們要在中間尋找一個(gè)“度”，這個(gè)度是分寸拿捏，也是管理的藝術(shù)，考量組織能力的適配，才能保障管理的穩(wěn)步提升。從管理體系建設(shè)的要素來看，所有成長型地產(chǎn)公司，都會聚焦“組織、業(yè)務(wù)、人才”這三大要素來著手管理體系的搭建。
首先，從組織層面來看，行業(yè)里所有成長型地產(chǎn)公司，都會采用矩陣式管理。為什么要做矩陣組織呢?原因就在于必須要有一撥人要為公司未來的發(fā)展做管理儲備，要逐步開始做專業(yè)積累，才能將過往的歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到新的項(xiàng)目上去，以前犯過的錯(cuò)，就不用再付出不必要的代價(jià)去試錯(cuò)。這就要求集團(tuán)總部要朝專業(yè)化方向努力。而項(xiàng)目則專注于做產(chǎn)銷平衡，并兌現(xiàn)業(yè)績，將利潤、現(xiàn)金流等經(jīng)營成果帶回公司。而我們公司目前也是集團(tuán)+項(xiàng)目的矩陣式二級架構(gòu)，也符合這樣的組織設(shè)計(jì)原則和分工定位。
其次，從業(yè)務(wù)層面來看，就是要做規(guī)范化、流程化的管理。主要解決的問題就是縱向上下級之間，以及橫向跨部門跨專業(yè)之間的信息同頻、高效協(xié)作。舉兩個(gè)例子，比如：上下級之間要避免下級在做的事情，上級還不知道;跨部門之間也不能出現(xiàn)設(shè)計(jì)改圖了，只有工程知道，但招采和成本還不知道，要么材料設(shè)備采購多了或少了，滿足不了工程建設(shè)的需要，要么或是成本該做前置核價(jià)和成本控制，卻沒有參與進(jìn)來，達(dá)不到管控效果。
最后，從人才層面來看，則是精英化這個(gè)核心。從團(tuán)隊(duì)管理角度來看，要適當(dāng)高配、定期考核;從人員管理角度來看，要寧缺毋濫、定期盤點(diǎn)。其中，有必要強(qiáng)調(diào)一下的是何為“適當(dāng)高配”。大部分成長型企業(yè)，都會保留一定的人才配置冗余度，比定崗定編的人數(shù)多出來10-20%。這冗余出來的10-20%是要促進(jìn)人才的流動(dòng)，一方面新鮮血液要進(jìn)來，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果全是只能將事情做到60分的人，你就不知道原來有些事情居然還可以做到80分;另一方面通過PK機(jī)制、末位淘汰等制造的“鯰魚效應(yīng)”，還要將不創(chuàng)造績效、不創(chuàng)造價(jià)值的員工給篩選出去。
組織、業(yè)務(wù)、人才這三大要素清晰了，我們再從管理體系建設(shè)的路徑來看。在我看來，不管有多復(fù)雜的管理體系，無非都是要解決“可知、可控、要優(yōu)化”這三個(gè)層面的問題。
首先，要可知。這是一切管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。
數(shù)據(jù)報(bào)表可知：平時(shí)的臺賬、數(shù)據(jù)、報(bào)表要清晰明了，全集團(tuán)口徑統(tǒng)一;
流程審批可知：簽批的流程要做到規(guī)范，該履責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)要批注審批意見;
業(yè)務(wù)異?？芍喝缤朔?、認(rèn)購未簽約、成本偏差率等指標(biāo)要及時(shí)做通報(bào)。
其次，要可控。這是目的。
前端控制利潤：在開發(fā)階段鏈前端，做好項(xiàng)目定位、前策、規(guī)劃方案，最終通過經(jīng)濟(jì)測算和跨專業(yè)推演，就是做項(xiàng)目利潤目標(biāo)的前置保障;
中端控制品質(zhì)：在前端即有利潤目標(biāo)的框架要求下，調(diào)整好成本投入的結(jié)構(gòu)，要做“巧”投入，抓準(zhǔn)客戶敏感點(diǎn)，在客戶愿意買單的園林、裝飾工程部位大手筆，在客戶不關(guān)注的結(jié)構(gòu)工程部位做嚴(yán)控，其它功能性部位匹配項(xiàng)目定位即可。
后端控制服務(wù)：更多就是在案場銷售、交付/交房、物業(yè)服務(wù)等后端客戶觸點(diǎn)的各階段，做好客戶滿意度的提升，提前排雷，規(guī)避客訴事件。
最后，要可優(yōu)化。這是我們管理體系建設(shè)的終極目標(biāo)。
主要就是從人才隊(duì)伍優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化這三方面持續(xù)提升、日益精進(jìn)，讓我們能以更穩(wěn)健的姿態(tài)邁向“工業(yè)化”階段。
從體系建設(shè)的路徑來看，肯定是先可知，再可控，最后再談可優(yōu)化。但往往像可知這種層面的建設(shè)工作，是領(lǐng)導(dǎo)層最容易忽視，也最難感知其價(jià)值的部分。領(lǐng)導(dǎo)層感知其管理價(jià)值通常都是滯后的，往往都是看到管理已經(jīng)在做優(yōu)化了，才能體會到前面這些管理建設(shè)的必要性。例如最近我們在推進(jìn)售樓系統(tǒng)的“營銷、財(cái)務(wù)、后臺”三方對賬的工作，如果跨部門的臺賬都平不了，后續(xù)系統(tǒng)出的報(bào)表領(lǐng)導(dǎo)層肯定也不敢信，那么就失去做營銷管理體系建設(shè)和推進(jìn)售樓信息化的意義了。所以，越是基礎(chǔ)性的工作，越應(yīng)該做，雨后才能見到彩虹。
所以我倡議：領(lǐng)導(dǎo)層、各級管理干部要對管理體系及信息化建設(shè)多給予一些耐心和信心，要加入到這個(gè)“可知、可控、可優(yōu)化”行列中來，成為創(chuàng)盟的核心力量、成為創(chuàng)盟的精英!
我講話結(jié)束前想跟大家談?wù)劊还苁枪芾眢w系建設(shè)，還是信息化建設(shè)，其基本的邏輯都是既適配業(yè)務(wù)、又賦能管理。它們不是業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)，而是今天董事長所講的“5個(gè)能力”提升最有效的推進(jìn)力。我就講到這里，謝謝大家!
版權(quán)所有:創(chuàng)盟集團(tuán) 黔ICP備19002546號 服務(wù)熱線：4000-988-111
